ピーターティールによる素晴らしいプロダクトの話


Zero to One再読しました。
とてもシンプルだけどそこにはたくさんの知見が詰まってる。
忘却しないように残しておかないといけない。

エンジニアリング

段階的な改善ではなく、ブレイクスルーとなる技術を開発できるだろうか


タイミング

このビジネスを始めるのに適切なタイミングか


独占

大きなシェアが取れるような小さな市場から始めているか


人材

正しいチーム作りができているか


販売

プロダクトを作るだけでなく、それを届ける方法があるか


永続

この先10年20年と生きれるポジショニングが作れているか


隠れた真実

他者が気づいていない、独自のチャンスを見つけられているか


その他

創業期がぐちゃぐちゃなスタートアップは治せない


1つのもの1つのことが他のすべてに勝る


破壊的な企業は勝てない喧嘩を売ってしまう...(サービスを)周辺市場に拡大する計画を練るときには、破壊してはならない。できるだけ競争を避けるべきだ。


強いブランドを作ることは独占への強力な手段となる


社内の平和こそがスタートアップの生き残りに必要なものだ


ピーターティールもここまで緻密にフォーメションを、組むのだから、僕たちはよりクリアに計画立てフィードを回さなければ勝ちきれない


踏み出し一歩、時間をかけすぎてはいけないが、がむしゃらに走ることが答えに近づくとも限らないということだろう。


また個人的に

彼が行っているファウンダーズファンド

HPがかっこいいので是非読んでみていただきたい

http://foundersfund.com/the-future/#/introduction


クリスディクソンTCインタビュー

*ざっくりだからまちがってたらごめんなさい

VC Chris Dixon of Andreessen Horowitz thinks it’s a lot harder to predict financial cycles than it is to see a new computing platform coming down the pike.

アンドリーセンホロウィッツのクリスディクソンは金融サイクルを予測することは、新しいコンピューティングプラットフォームを予測するより難しいと考えている。

 

As he noted in a recent post, new cycles tend to begin every 10 to 15 years; assuming the 2007 introduction of the iPhone kicked off the last wave, we’re fast heading toward the Next New Thing.Or things, technically

彼は最新のポストで新しいサイクルは10-15年の周期で起こると述べていた。2007年Iphoneの登場が最近のサイクルを作ったと仮定すると私たちは次の新しいこと、技術的に新しいことに飛び込まなければならない

 

, according to Dixon, who we caught up with yesterday.Among the trends that Dixon is watching closely, he says, are virtual reality, augmented reality, IoT, wearables, drones and cars. (Missing from the list: bitcoin, which has long held Dixon’s fascination but that he refers to as a “long-term project.”)

 

クリスディクソンの昨日の取材によると、最近の潮流の中でディクソンが注目しているのはバーチャルリアリティだと述べた。追加するとIot,ウェアラブル、ドローン、自動運転車(Bitcoinはとても魅力的であるが、彼の言葉を引用すると時間がかかるプロジェクトとのこと)

 

Not that it’ll be easy to make money off these newer technologies.

それらの新しいテクノロジーは金儲けをするには簡単じゃない

 

In fact, Dixon suggests it could be ridiculously challenging, given how quickly Facebook, Google, and Amazon are bringing aboard related talent.

実際ディクソンはとてつもないチャレンジでどれだけFacebookGoogle、アマゾンが失敗しているか示した。

 

Here’s more from yesterday’s interview, edited for length:

ここからが昨日のインタビューのです

 

TC: People think of you as the person at Andreessen Horowitz who invests in weird stuff.

TC: 人々はあなたのことをアンドリーセンホロウィッツにおいて変わった投資をする人だと思っている

 

CD: We obviously invest in a wide range of things.My own area of interest has been in drones and VR and AI and maybe more speculative categories.

CD: 私たちは明らかに広範囲にわたって投資している。私の興味領域はドローンとVRとAI多分、最も投機的なカテゴリーであると思う。

 

Some startups, the question is more about ‘Will this startup win versus other solutions,’ where, in speculative categories, the question is whether it’s going to work at all.

幾つかのスタートアップにおいて、'このスタートアップは、 様々な他の解決方法に勝てるのか'、投機的なカテゴリーにおいてもワークするのかという問いを重視している。

 

You can kind of jokingly call it weird, but if you look at where Amazon, Facebook, and Google are investing — I think Google’s VR team is significantly bigger than Facebook’s; Microsoft has 1,500 people working on HoloLens; and from what I can tell from its hiring and acquisitions, Apple is [investing a lot of money] — probably the biggest area [of interest and investment] is AI.Large tech companies are investing very heavily in this stuff [whereas] there’s much less investment by VCs.

あなたは冗談交じりに奇妙だという。しかし、アマゾンやFacebookやグーグルが投資している領域です。私はGoogleのVRチームはFacebookのよりも非常に大きいと思いますMicrosoftでは1,500人がホロレンズのチームとして働いている。その雇用や買収から、 Appleはおそらく最大の関心領域としてAIがあります。大きなテクノロジーの会社はこれらの領域にVCより多く投資している。

 

TC: Because VCs don’t understand the tech or else the opportunity?

TC: 理由としてはVCはテクノロジーや機会に対して理解がないからですか?

 

CD: No, because it’s hard to figure out where the start-up opportunities are and because [some of this tech] requires so much money.

With virtual reality, you have to build a complex platform then line up content partners.

CD: いいえ、理解するのが難しい。どこにスタートアップの機会があるのか、そして多額の投資を必要としているから。バーチャルリアリティにおいて、複合的なプラットフォームを作りコンテンツパートナーを揃えなければならない。

 

Or self-driving cars — I’d assume that Google has spent many billions of dollars on it already, including mapping.The venture world isn’t set up for that.

自動運転車、グーグルがすでにマッピングも含めて10億前後を投資している。ベンチャーの世界では資金を準備することができない

 

It works around the model of seed rounds, A rounds, $20 million B rounds, not for massive projects.It’s kind of a puzzle if you’re in VC how to make those investments.

これは典型的なシードのラウンドをとばす。20MのラウンドBで決して大きくないプロジェクトだ、これらの投資をどのようにしていくかはある種のパズルのようなものだ

 

TC: You’ve remarked before how quickly teams are getting snapped up, which must compound the issue.

TC: あなたは事前にどれくらい素早くチームにを発見し、組織化することができるかだと言った

Wit.ai [a Y Combinator startup that built voice-activated interfaces] that Facebook bought and now powers its Messenger platform was only [in our portfolio] for a few months when Facebook bought it.

wit.a(Y Combinatorのスタートアップで音声認識のインターフェースを作っている。)はフェイスブックが買った。そしていまではメッセンジャープラットフォームにおいてフェイスブックから買収されていらい数ヶ月で力を発揮している

 

It sounds paradoxical,but our model depends on companies staying independent for a period of time,and because large companies have been so aggressive, it’s harder for us.

それは逆説的である。しかし、私たちのモデルは会社に頼っているが、一定期間独立している。理由としては大きな会社が積極的で、それを強く私たちに求めているからだ

 

When it comes to machine learning, you’re competing with offers from Facebook and Google and Amazonand [their offers] are considerably higher in terms of cash compensation.

機械学習ということになると、あなたはフェイスブックやグーグルアマゾンなどのオファーと競合することになる。そしてそれはかなり高い資金面からの競争になる。

 

They pay a lot for people with that expertise, and startups will never [be able to match it]. So you have to really convince people that what you’re building is important.

彼らは見解とともに給与をたくさんの人に与える、そしてスタートアップはできないだろう。(マッチングすることがないから)あなたは何を作るかということが大切だということを確信するだろう。

 

TC: VCs can’t wait out this next computing cycle obviously. So how do they nurture lower-capital models?

TC: VCはおそらく次のコンピューティングのサイクルが来るのを待つことができない。どうやって彼らは次のモデルを育てるのでしょうか?

 

CD: With self-driving cars, for example,there are numerous approaches that startups have taken to overcome that capital advantage.Some startups are starting on private campuses— colleges, corporate campuses, military bases —where you can go at a slower speed so it’s less technically challenging

 

CD: 自動運転車を例にとるとそこには資金的優位を上回るたくさんのスタートアップ的なアプローチがある。幾つかのスタートアップは私学で始めている。学校や、社内キャンパスや軍事基地ではゆっくりしたスピードでもっともすくない技術的チャレンジをすることができる

 

because you have enough time to stop and the regulations are controlled by the campuses.Some companies, like [our new portfolio company] Comma.ai andthe public Israeli company Mobileye are starting with driver assist, which is semi autonomous.

あなたが乗り越えるのに十分な時間を持っており、規制はキャンパスによって制御されているため。一部の企業は、 [新ポートフォリオ会社は] Comma.aiや公共イスラエルの会社Mobileyeのは、ドライバアシストの半自動運転である。

 

If you can get your advanced cruise control on the highway and get your system out there, most of the products will get better because they’re pulling in sensor and optical [and other] data and their systems are getting better.

もし、あなたが高速道路においての先進的な走行制御を行いたければ、あなたがあなたが作ったシステムで走らせたければ、多くのプロダクトはより良くなっていくだろう。なぜなら、彼らがより多くのセンサーや視覚的データを、取り込むこむことができればシステムはより良くなっていくだろう

 

Others are just raising a bunch of money.I think Cruise [the self-driving tech company acquired last month by General Motors] was on the path to probably go and raise more money.

その他の人はただお金を集めるだけ。私が思うに、 Cruise(General Motorsが先月に買収した技術の会社)は多分実働とお金を集めている途中である。

 

 

TC: Your new investment in Dispatch, which makes last-mile delivery robots, is interesting. How big an opportunity is that, do you think?

TC: あなたの新しい投資先の Dispatchはデリバリーロボットを作っている。は面白いどれくらい大きくなる。と考えていますか?

 

CD: It’s early and we don’t exactly know, but if you talk to people who make deliveries to college campuses, they get lost looking for dorm rooms.So I think in the near term,

多分はやい。しかし私たちは正確に知り得ません。しかし、もしあなたが大学のキャンパスにいるひとにそれを話したとすると、彼らは寮の部屋からいなくなるでしょうだから私は近いうちにくると考えます。



we’ll see partial solutions where the delivery person might drop off mail or food at a central depot where [he or she] doesn’t have to worry about parking,

私たちは部分的な解決策が提示される。配達員が荷物や食べ物を紛失する場所にかんしては、中央の駅や倉庫において駐車の心配をしなくて良くなる。

 

and the little bots will do the last bit of it. If you did that on college campuses, corporate campuses and military bases alone, it’s a big opportunity.

botはそれを手助けするそれにおける最後の一つです。あなただけでは大学のキャンパス、企業キャンパスおよび軍基地にそれをしたなら、それは大きなチャンスです。

 

TC: What about drone delivery?

ドローンデリバリーに関してどう思いますか?

 

CD: I think [that opportunity mostly centers on] photos and capturing imagery for inspections and other things. I think drone delivery would be really expensive.The batteries are the biggest expense; they can be used [just] 200 times.The math is probably $5 per delivery.

私は検査用の写真やキャプチャイメージやその他など。私はドローンデリバリーは高価なものになると思いますバッテリーが一高い;彼らは200間使える 数学的に多分一回5$

 

 

It probably makes sense if you really want something right now, like medical supplies.So there are a bunch of interesting use cases.But I think the ultimate solution will be a combination of things: drones for emergency medical supplies, automated trucks for longer deliveries, ground drones for local deliveries. I think like today, it’ll be a patchwork.

多分意味をなす。もしあなたが本当に何かすぐに欲しいのならば、薬など。面白い用途がある。しかし、私が思うに最終的な解決策は幾つかのものが組み合わさった形になるだろう。緊急医療用品を運ぶドローン、長距離運転用の自動トラック、地域密着の地上用ドローン、このように私は考えています。ドローンはパッチワークになるだろう

 

 

 

TC: How many boards are you on and how many companies do you see a week?

どれくらいの取締役になっていますか?またどれくらいの会社を1週間でみていますか?

 

CD: I’m on 10 boards and [former TechCrunch writer] Kyle Russell, who works closely with me — we probably see 20 companies a week?

10個の役員になっています。Kyle Russellが私と一緒に働いています。私たちは多分20社程度の会社をみています

 

TC: Given that you’re looking at a lot of nascent tech companies in VR and AI that don’t necessarily know what they’ll be when they grow up, how do you avoid conflicts?

あなたはVRとAIにおける発生期のハイテク企業の多くを見ていることを考えると、あなたがたくさんのVR ARの立ち上がりのハイテク企業をたくさん見ていることを考えると、彼らがどうなるか?いつ成長するか、どのように競争を避けるのか?

 

CD: The best we can do is take what they’re working on and try to project it out and make a prediction.The best we can do is take what they’re working on and try to project it out and make a prediction.But in the cases where [companies become] really successful, it’s hard to know.No one would have predicted 20 years ago that Google would be building cars.

 

私たちができる最善の方法は,彼らが取り組んでいること、挑戦していることの将来展望に関して、予測することです。しかし、実際に成功した[企業になる]の場合には、それを予測するのは難しいです。誰もがGoogleが車を構築することであろうと20年前に予測しなかっただろう。

 

We just try to be respectful of the entrepreneurs.We want them to feel like we’re 100 percent supporting them. But it’s hard because companies change directions a lot.

私達は起業家の尊敬し続けるよう心がけている。我々は彼らが100%サポートされていると感じられるよう望んでいる。しかし、スタートアップは方向性をたくさん変更することがあるのでとても難しい。

 

TC: You were a very visible proponent of bitcoin in recent years. Are you still?

あなたは近年Bitcoinのとても熱烈な支持者であるどうですか?

 

CD: It’s a little frustrating.[There are] disagreements in the bitcoin developer community about the path forward.I think using cryptography to develop a new currency is a long term project.A lot of these things — VR, bitcoin, autonomous cars — they’re hard and they take a while.I’m on the board of [bitcoin wallet provider] Coinbase and they’re doing well. They planned accordingly; they expected this would take a long time.

 

少し失望している前向きなBitcoin開発者コミュ二ティには同意できない私は新しい通貨を開発するために暗号化を使用することは、長期的なプロジェクトだと思います。VR,Bitcoin,自動運転車これらの多くのものは、とてもたくさんの時間を要する。私はコインベースの(ビットコインウォレットプロバイダーのボードメンバ-)だが、彼らはうまくやっている。これは長い時間がかかるだろうと予想し、それに応じて計画を進めている

 

 

 

スマートフォンとその先へ

Benedict Evans16 mobile thesesについて自分用に要約した


December 18, 2015

We’re now coming up to 9 years since the launch of the iPhone kicked off the smartphone revolution, and some of the first phases are over

Apple and Google both won the platform war, mostly, Facebook made the transition, mostly, and it’s now perfectly clear that mobile is the future of technology and of the internet. But within that, there's a huge range of different themes and issues, many of which are still pretty unsettled.

アイフォンが発売されてからの9年間スマートフォン革命が始まって以来、革命の第一フェーズはおわった。プラットフォーム戦争はアップルとグーグル両者の勝利に終わり、フェイスブック最もモバイルテクノロジーとインターネットを未来へと移行させた。しかし、未だ未解決のとても大きな問題や課題が残されている。

 

In this post, I outline what I think are the 16 topics to think about within the current generation, and then link to the things I’ve written about them. In January, I’ll dig into some of the themes for the future - VR, AR, drones and AI, but this is where we are today.

1: Mobile is the new central ecosystem of tech

Each new generation of technology - each new ecosystem - is a step change in scale, and that new scale makes it the centre of innovation and investment in hardware, software and company creation. The mobile ecosystem, now, is heading towards perhaps 10x the scale of the PC industry, and mobile is not just a new thing or a big thing, but that new generation, whose scale makes it the new centre of gravity of the tech industry. Almost everything else will orbit around it.

1:モバイルはテクノロジーの新しいエコシステムの中心になる。

それぞれの新しいテクノジーの各世代は-新しいエコシステム-は新たな段階に変化しているその新たな段階はハードウェア、ソフトウェア、そして企業の創造に置ける革新と投資の中心となっていく。モバイルエコシステムは今、PC産業の10倍の規模に向かっている。モバイルエコシステムはただの新しいことや、大きなことではなく、新たな時代の創造であり、まるで巨大な重力を持ったモバイルエコシステムという星の周りを他の産業が惑星のように回っていくかのほどに中心的産業になる

 

2: Mobile is the internet

We should stop talking about ‘mobile’ internet and ‘desktop’ internet - it’s like talking about ‘colour’ TV, as opposed to black and white TV. We have a mental model, left over from feature phones, that ‘mobile’ means limited devices that are only used walking around. But actually, smartphones are mostly used when you’re sitting down next to a laptop,not ‘mobile’, and their capabilities make them much more sophisticated as internet platforms than PC. Really, it’s the PC that has the limited, cut-down version of the internet.

2:スマートフォンこそがインターネットだ。

私たちはモバイルインターネットとデスクトップインターネットを比較すべきでない、それは今や誰も「テレビ」と言った時にカラーテレビを白黒テレビを比較しないように。私たちはガラケーの名残がある。ガラケー時代の携帯電話は「携帯」とは持ち運び歩けるというだけの「携帯」であった。しかし実際、スマートフォンは多くの場合座っているときにラップトップの次に使われている。さらに、その能力はPCよりはるかにインターネットのプラッフォームとして洗練されている。実際、PCは限界がある。型落ちしたインターネットのバージョンである。

 

3: Mobile isn’t about small screens and PCs aren’t about keyboards - mobile means an ecosystem and that ecosystem will swallow ‘PCs’

When we say 'mobile' we don't mean mobile, just as when we said 'PCs' we didn't mean ‘personal’. ‘Mobile’ isn't about the screen size or keyboard or location or use.Rather, the ecosystem of ARM, iOS and Android, with 10x the scale of ‘Wintel’, will become the new centre of gravity throughout computing.This means that ‘mobile’ devices will take over more and more of what we use ‘PCs’ for, gaining larger screens and keyboards, sometimes, and more and more powerful software, all driven by the irresistible force of a much larger ecosystem, which will suck in all of the investment and innovation.

3:「スマートフォン」とは小さなスクリーンのことではないし、PCはキーボードという意味ではないスマートフォンは PC産業を飲み込むほどのエコシステムである。

私がスマホという時スマートさとは「携帯性」ではないし、PC (ersonal computer)という時それは「個人( personal) 」を意味してはいないスマートフォントは画面サイズやキーボード、ロケーションやユースケースの事を指しているわけではない。むしろ、ARM,iOS,Android,などのエコシステムは"ウィンテル"の10倍の規模で産業の重心になっていく。これが意味することはモバイルデバイスは私たちが使っていたPCより大画面であり、優れたキーボードであり、そしてまた、強力なソフトウエアでありエコシステムにおいてより強力なソフトウェアを駆動し、大きな投資と技術革新を起こしていく

 

4: The future of productivity

Will you always need a mouse and keyboard and Excel or Powerpoint for ‘real work’? Probably not - those will linger on for a long time for tens of millions of core users, but not the other billions - computing and productivity has changed radically before and will change again. Big screens will last, for some, and maybe keyboards, for some, but all the software will change. It will move to the cloud, and onto 'mobile' devices (with large or small screens), and be reshaped by them. The core question - is typing, or making presentations, actually your job, or just a tool you use to get your actual job done? What matters is the connective tissue of a company - the verbs that move things along. Those can be done in new ways.

4: 未来の生産性

本当の意味で仕事をする時にマウスやキーボードやエクセルが必要だろうか?おそらくそうではない。これらは数千万のコアなユーザーには残るだろう。しかし、他の数十億のユーザーは違う。今までもコンピューティングや生産性は何度も劇的に変化してきたし、これからもするだろう。大きなスクリーンは残る、少しの人のために、多分キーボードも。しかしほぼ全てのソフトウェアは変わっていく。クラウドに移行し、(大規模または小さな画面での)「モバイル」デバイス上に、そしてそれらによって再形成されます。タイピングや資料作成は実際のあなたの仕事なのかそれとも、仕事を実際に遂行するための道具なのか。会社における業務をどのようにつなげていくか。。それらは、新たな方法で行うことができます。

 

5: Microsoft's capitulation

Microsoft missed the shift to the new platform. Xbox is non-core, Windows Mobile is on life support, Windows 10 is a good prop for the legacy business that can slow but not prevent this change, and Satya Nadella has explicitly stated that the decades-old strategy of ‘Windows Everywhere’ - of trying to be the universal platform - is over. That doesn’t remotely mean that Microsoft is dead, but it has to work out how to use the cash and market position of the legacy monopolies to help it build new businesses. That’s a big change from the past, where everything was about building Windows and Office. But it’s not quite clear what those new businesses will look like - Microsoft has to try to reinvent the connective tissue of the enterprise.

5: Microsoftの降伏

マイクロソフトは新しいプラットフォームへの移行に失敗した。

Xboxは非中核であり。Windows Mobile は生命維持状態にある。Windows10はオールドビジネスが衰退のスピードを緩めるためにはよい打ち手となるだろう。しかし、この変化を止めることができない。マイクロソフト最高経営責任者のサタヤナデラは明確に ユニバーサルプラットフォームになるための‘Windows Everywhere’は数十年前の戦略にすぎないと述べている

これは必ずしもでMicrosoftが死んでいることを意味事ではないが、Microsoftが新規事業の構築を支援するために、従来の独占したキャッシュおよび市場ポジション戦略を考え直す必要があります。それはWindowsシリーズとオフィースシリーズが築いた大きな過去からの脱却です。新規事業がどうなるか明確にはなっていないが、マイクロソフトはいま、変革の岐路に立たされている

 

6: Apple & Google both won, but it’s complicated

The mobile generation is unusual in that we seem to have two winners - both Apple and Google won, in different ways. Conventionally, the bigger ecosystem wins and sucks all activity into its orbit, but Apple’s ecosystem has perhaps 800m active users, far larger than in previous generations, and has perhaps half of global mobile browsing and two thirds or more of app store revenue (a good proxy for overall economic activity). Android has more users but Apple has more of the ‘best’ users (from a developers’ perspective).

Indeed, one can also ask whether Google rather than Apple has a problem whether Google rather than Apple has a problem -Google’s existential need is reach, and both iOS and Android give it reach, but the reach it has on iOS is limited by what Apple will allow.And less than a quarter of iPhone users have bothered to install Google Maps. Conversely, Apple’s weakness in cloud services and AI may end up becoming an equivalent strategic problem over time.

6: Appleとグーグルはともに勝者だが複雑である

モバイルの時代はグーグルとアップルという2つの勝者が異なる方法で生み出されたという点でとても珍しい時代だ。従来では、巨大なエコシステムを持つ勝者は全てをその中に飲み込んでいた。アップルのエコシステムは時代よりはるかに多くの、800Mのアクティブユーザーを抱えている。そしておそらく約半数のグローバルブラウザのポジションと2/3かそれ以上のアップルストアの利益を得ている。Androidは、Appleより多くのユーザーを抱えているが、Appleは「最良」のユーザー(開発者の観点から)を多く抱えている。実際、グーグルの方が大きなプラットフォームを持っていると言えるが、グーグルの方が多くの問題を抱えているとも言える。グーグルの存在理由は「リーチ」を広げることだが、グーグルとアップルはともに「リーチ」を持ってるのに対し、ios上でのリーチはアップルが許可した人のみに限られているiPhoneユーザーの1/4以下はGoogleマップをインストールするのをめんどくさがってい。逆にアップルの弱点はクラウドサービスとAIは時間の経過とともに同等の戦略的な問題になってしまうことがあります。

 

7: Search and discovery

The internet makes it possible to get anything you've ever heard of but also makes it impossible to have heard of everything.It allows anyone to be heard, but how do people hear of you?We started with browsing, and that didn’t scale to the internet, and then we moved to search, but search can only give you what you already knew you wanted.In the past, print and retail showed us what there was but also gave us a filter - now both the filter and the demand generation are gone. So, who has the traffic, and where do they send it? How do AI, or discovery, or the platforms themselves fit into this? How much curation, and where? How do you get users?

7: 検索と発見

インターネットは、あなたが聞いたことのない情報を得ることが出来るが、同時にすべての情報を得ることを不可能にもしている。

誰でも情報を得ることができますが、人々はあなたの情報をどう得ればよいのでしょう?私たちはブラウジングをはじめましたが、それはインターネットにスケールすることはありませんでした。そして、私たちは検索することに移行しましたが、検索はあなたがすでに知っているほしい情報しか得ることができませんでした。昔は、出版や小売がそうでしたが、また私たちにフィルターをかけました。今や、そのフィルターと供給の時代は終わりました。今は、誰がトラフィックを持ち、それをどこに送っているのでしょうか? AIや発見、プラットフォームは、フィットしているのでしょうか?どれくらいどこへキュレーションするのでしょう?どうユーザーを得るのでしょうか?

 

Search, discovery and marketing Google Now, Maps and Apple Music,Platforms, distribution and audienceBay Area problems Mobile is not a neutral platform

検索や発見やマーケティング。GoogleNowや、グーグルマップス、アップルミュージックなどのプラットフォームは、モバイルは中立的なプラットフォームではない

 

8: Apps and the web

There's an involved, technical and (for people like me) fascinating conversation in tech about smartphone apps and the web - what can each do, how discovery works, how they interplay, what Google plans with Chrome, whether the web will take over as the dominant form and so on. But for an actual brand, developer or publisher wondering if they should do an app or a website, the calculation is much simpler and less technical: ‘Do people want to put your icon on their home screen?’

8: アプリとウェブ

スマートフォンアプリとウェブに関する技術で、関連した技術的な(私のような人のために)魅力的な会話があります。それぞれ人は何ができるのか、発見がどのように機能するか、彼らが相互作用する方法、GoogleChromeで何を計画したのか、ウェブが支配的なフォームなどを引き継ぐかどうか、など。しかし、実際のブランドや開発者や出版社は、計算(考え)がはるかに簡単かつ技術的でないアプリかウェブどちらにした方がよいのか:「人々は自分のホーム画面にアイコンを置きたいだろうか?」などと考えます。

 

Apps versus the web

9: Post Netscape, post PageRank, looking for the next run-time

For 15 years the internet was a monolith: web browser + mouse + keyboard. There were other ptions, but for most normal consumers the web and the internet were practically the same thing. The smartphone broke that apart, but we haven’t settled on a new model. Competition between Apple and Google, with Facebook trying to butt in, plus all the unrealised possibilities of a new medium, means the interaction models of mobile keep changing.

Really, we’re looking for a new run-time - a new way, after the web and native apps,to build services. That might be Siri or Now or messaging or maps or notifications or something else again. But the underlying aim is to construct a new search and discovery model - a new way, different to the web or app stores, to get users.

9: 次世代の検索エンジン、次のページランク、次のランタイムを探している。

15年前インターネットは、ウェブとマウスとキーボードというように、モノリス(一枚岩)でした。他にもオプションがありましたが、一般的な消費者には、ウェブとインターネットは実質的には同じものでした。スマホは、その考えをこわしましたが、私達は、まだ新しいモデルを確立できてはいません。Facebook(と気づかれていない新しいメディアがある可能性もある)が入り込もうとしているAppleGoogleの競争は、モバイルが相互作用のモデルが変化し続けていることを意味します。

本当に、私たちは、ウェブやはじめのアプリの後のサービスを創るための新しい方法である、新しいランタイムを探しています。Siri か Nowかメッセージか地図か他のものかもしれません。しかし、その根本的な目的は、ウェブやアプリストアとは異なるユーザー獲得のための新しい方法である、新しい検索と発見のモデルを構築することです。

 

10: Messaging as a platform, and a way to get customers.

A big part of this hunt for a new runtime, and a new discovery layer, is messaging. Facebook almost built this on the desktop and WeChat has managed to build it on mobile in China.By turning messaging into a development environment, you create an alternative to the web or the app store,but without the binary installation problem of apps (‘is it installed or not?’) and with your own new discovery and user acquisition platform.An important strand of this is unbundling services - you unbundle content from apps into messaging (or notifications) and you also unbundle messages from websites (via email or apps) into your messaging platform, turning it into the new connective tissue of your phone.Facebook and a few others want to do this outside China, but haven’t managed yet (and building layers onto the OS is tough for anyone other than the OS owner), and Apple and Google are also pondering how to take this forward.

10:プラットフォームとしてのメッセージング、と顧客を掴む方法

新しいランタイムのためのこの追求の大部分と新しい発見の階層は、メッセージです。デスクトップでは、Facebookがほぼこれを確立していて、中国でのモバイルでは、WeChatが確立しようとしています。開発環境にメッセージが変わったことにより、あなたは、ウェブやアプリストアへの代替を作成しますが、アプリケーションのインストールという第二の問題( それがインストールされているかどうか?)を考えずに、あなたの新しい発見やユーザー獲得のプラットフォームを考えるのです。重要なこれを行き詰まらせているものは、アンバンドリングサービスです。アンバンドリングサービスとは、あなたの携帯電話の新たなサービスに変わる、メッセージングへのアプリ(または通知)からアンバンドするコンテンツや(電子メールやアプリを経由する)ウェブサイトからメッセージプラットフォームへくるメッセージからアンバンドするコンテンツです。

※アンバンド→離すとか解除するとか、違うものに移行させるの意味、この場合新しいプラットフォームに変えさせるため

Facebookやいくつかの中国国外の会社は、これを行おうとしていますが、まだ実現できていません(OSに階層を創るのはOS所有者以外大変)。また、AppleGoogleは、これを守る方法を熟考しています。

 

 11: The unclear future of Android and the OEM world

Android won the handset market outside of Apple, but it’s not quite clear what that means.

Attempts to make a straight ‘fork’ of Android (e.g. Kindle Fire) fail on lack of access to Google’s services, but that doesn’t mean no-one can create a mostly non-Google experience - this is what Xiaomi and its imitators are doing and why Cyanogen is enabling as well. And this matters, because the OS, more and more, is a route to discovery of services - if you control the OS you can shape what people do, far more than you could on the desktop web.

11:アンドロイドとOEMの世界における不確定な未来

アンドロイドは、アップルの外で携帯電話市場を獲得しましたが、それが何を意味するのか明確ではありません。

Androidのは、Appleの外で携帯電話市場を獲得したが、それはそれが何を意味するのか明確ではない。アンドロイドのストレートな分岐点を作る試み(例えばKindle)など、グーグルサービスへのアクセスを失った。しかし、それはグーグル以外の体験をつくれないといことではない。それはシャオミーとその他ができていてCyanogenができているかの理由になる。この問題は、OSになるよりサービス発見の導線を。もしあなたがOSをコントロールできたら、人々がどうするかをコントロールできる。あなたがデスクトップやウェブ上からコントロールするよりも

 

12: Internet of Things

Our grandparents could have told you how many electric motors they owned - there was one in the car, one in the fridge and so on, and they owned maybe a dozen. In the same way, we know roughly how many devices we own with a network connection, and, again, our children won’t. Many of those use cases will seem silly to us, just as our grandparents would laugh at the idea of a button to lower a car window, but the sheer range and cheapness of sensors and components, mostly coming out of the smartphone supply chain, will make them ubiquitous and invisible - we’ll forget about them just as we’ve forgotten about electric motors.

This means, I think, that talk of standards for IoT misses the point - ‘connected to a network’ is no more a category’ than ‘contains a motor’, and there will be many different platforms and standards. More important is the fact that, especially in the enterprise, this explosion in sensors means an explosion in data - we’ll know far more about far more, and that allows fundamental system redesign.

12:Iot

私たちの祖父母は、彼らがどれだけ多くの電気モーターを所有しているたかあなたに言えたかもしれません。車の中で1つ、冷蔵庫で1つだったというように、彼らは多分ダースを所有していただろう。同様に、私たちはだいたいどれだけネットワークとつながっているデバイスを持っていることができるが、私たちの子どもたちは言えないだろう。

これらのたくさんのユースケースは私達にとっては、おかしく思えますが、私達の祖父母は車の窓を下げるボタンのアイディアには笑ったでしょう。しかし、ほとんどのスマートフォンサプライチェーンから外れた薄手の範囲およびセンサおよびコンポーネントの安っぽさは、彼らが遍在し、目に見えないようになります。

これは、私が思うに、IoTのための基準の話は、ポイントを見逃していることを意味します。「ネットワークに接続」は、「モーターの所有」のカテゴリーではもはやなく、多くの異なるプラットフォームや規格が存在します。もっと重要なのは、特に企業内で、センサーでのこの爆発はデータでの爆発を意味するということです。私たちははるかに上のことをし、それは基本的なシステムの再設計を可能にします。

 

13: Cars

The move to electric and the move (if and when) to autonomous, self-driving cars fundamentally change what a car is, but also what the whole automotive system might look like. Electricity changes the mechanical complexity of cars and hence changes who might build them and what they might look like. Autonomy and on-demand services change who buys them, so the buying criteria will be different. But they could also change the urban landscape just as much as cars themselves did - what do mass-market retail or restaurants look like if no-one needs to park?

13:車

電気への移行と自動への移行、自動運転車は基本的に車が何であるかを変えるだけでなく、またどのような全体の自動車システムはどのようなのかになります。電気は車の機械的な複雑さを変えていき、また、誰がそれらを構築するのかとどのように見えるかを変えました。自動的とオンデマンドサービスは、彼らを購入するものを変更するので、購買基準が異なります。しかし、彼らはまた車そのものだけでなく都市の景観を変えることもあります。大衆市場の小売店とレストランに誰も駐車しなくなったらどうなるでしょうか?

 

14: TV and the living room

The tech industry spent a quarter-century trying to get to the TV set to take it online -

that was going to be the mass-market computer. Now it looks like this might finally be happening, but it’s almost a side-show - Microsoft declared Xbox is no longer a strategic asset, TVs are accessories to the smartphone, and it’s the smartphone, not the TV or PC, that delivered the computing revolution and took computing into the living room.

14:テレビとリビングルーム

テクノロジーの産業は、オンラインを取るためにテレビのシェアを獲得しようとして四半世紀を費やしました。それはもともとコンピューター市場になる予定でした。今やっと進行しているように見えるが、サイドショーにすぎない。MicrosoftXboxは産業的な資産とは言えない。テレビはスマホのアクセサリーである。そしてスマートフォンはテレビやPCではない。それはコンピューター革命をおこし、リビングルームにコンピューティングを持ち込んだ

 

15: Watches

Watches are maybe the most puzzling satellite in the smartphone solar system. In theory they should be everything - the aim of every scifi fantasy - yet today it’s easy to dismiss them as pointless toys. To me, they’re an accessory - a useful and pleasing adjunct to your smartphone, but they’re still very early.

15:時計

時計はスマートフォンの生態系において最も不可解である。 理論的には、(サイエンスフィクションのように)全てを可能にしなければならない。今のところ、AppleWatchを無益なおもちゃだと見過ごすこともできる。しかし私にとってスマートフォンのとても便利で素晴らしい付帯物だと思う。しかしまだ少し早い。

 

16: Finally, we are not our users

The future is unevenly distributed, but so is understanding and interest in it. In the tech industry we’re comfortable living with the latest things and presume that everyone else does. But really, these services are accessories and enablers of people’s lives, and they look at them differently, for what they can do for them. So most iPhone users don’t use Google Maps, most people don’t use a calendar at all, and audio cassettes are making a comeback, as normal people take ownership of the tech in their lives and shape it to their needs.

16:私たちはユーザーではない

未来は不均等に分布しているが、それが興味深い。テクノロジー産業において、私たちは最新の技術と、大衆への仮説でより良くなってきている。しかし実際にはこれらのサービスは補助であり人々の生活を豊かにしている。そして彼らは間違っているかのようにみえるかもしれないが、彼らができることなのだ。多くのiPhoneユーザーはグーグルマップを使っていないし、カレンダーも全く使わない。人々が生活の中で技術の所有権を取得し、彼らのニーズにそれを形作っているように、オーディオカセットを復活させようとしている。


 

ben-evans.com

ハッカーと画家の好きなフレーズ集

ハッカーが実際にやろうとしていること、すなわち美しいソフトウェアをデザインするということは、ずっと測るのが難しい。

 

・唯一の外部テストは時間、時間が経てば美しいものは生き残り醜いものは淘汰される。サミュエル、ジョンソンは作家の評価が収束するまでに100年かかると言った

 

・富とは、私たちが欲しがるもの、食物。衣類、住居。車、道具など、富こそが欲しいものであって、お金は富を移行する方法の1つで、現実では普通富と交換可能。

・人々が間違える理由は、お金による抽象化だ、お金は富ではない。富を移動する手段にすぎない。だから、ある時点に決まった量のお金しか他のものと交換するのに使えないからといって。世界中に決まった力の富しかないということにはならない。

 

ベンチャー企業を起こしたり参加したりする事は、多くの人々にとっては、ちょうど上司に10倍働くので10倍給料をくれということに1番近い方法、ただそれには2つの間違いがある。それを言う相手が上司ではなく、直接の顧客である。自分1人で言うのではなく、少数の野心的な仲間と一緒にやる。

 

ベンチャーを凄い場所にするのは、ただ小さくあるだけじゃなくて、選び抜かれた小さい集団。

 

・困難な問題を選ぶというのは、最初に会社の目標を選ぶときに役立つだけではない。業務の中で下さなければならないときの指針にもなる。Viawebの第一の規則は階段を駆け上がれだった。あなたが小さく、非力な男で、巨大で太ったいじめっ子に追いかけられているとしたら、私は上を選ぶ、いじめっ子の体重は負荷になる。もちろんあなただって駆け上がるのは苦しいでも相手の方がもっと苦しい。

ベンチャー企業はゲリラのように中央政府がおってこられないような険しい山岳地帯を好む。私たちが、これだけ苦労するような問題なら、きっと競争相手は誰も解決できないだろう。

 

・攻撃こそが最大の防御になる。競争相手が真似するのが難しいすぎるような技術を作りさえすれば、他の防御に頼る必要はない。難しい問題を選ぶことから始め、決断が必要な場面では常に難しい方を選べ

 

・良いマネージャーは問題をより面白いものに再定義してやることができる。スティーブジョブズはこの点に長けている。彼は問題を美しいパソコンを作ろうと再定義した。

 

ハッカーと画家 コンピュータ時代の創造者たち

ハッカーと画家 コンピュータ時代の創造者たち

 

 For the most ambitious young people, the corporate ladder is obsolete.@nihikimenototti 

 

Do Things that Don't Scale@nihikimenototti 

産業サイクルの法則とwhat's next ?

クリスディクソンが産業サイクルと次のテーマについてブログで記述していたのでざっくり意訳しながらまとめました。

 

*クリスディクソンとは

BuzzFeed,Foursquare,SmartThings,Kickstarter,Stripe,BuzzFeedなどに投資しているa16zの著名投資家。

 

•世界は一定のサイクルを伴って変化していく

Smaller, offshoot tech cycles happen all the time, but every once in a while — historically, about every 10 to 15 years — major new cycles begin that completely reshape the computing landscape.

歴史的にみて約10年から15年のサイクルで 、大きな新しい産業の代謝が起こり、風景がガラッと変わる。

 

•それぞれが生み出したもの

The PC enabled entrepreneurs to create word processors, spreadsheets, and many other desktop applications. The internet enabled search engines, e-commerce, e-mail and messaging, social networking, SaaS business applications, and many other services. Smartphones enabled mobile messaging, mobile social networking, and on-demand services like ride sharing. Today, we are in the middle of the mobile era. It is likely that many more mobile innovations are still to come.

PC:ワードプロセッサスプレッドシート、多くのデスクトップアプリケーション等

インターネット:コマース,メール, SNS, SaaS

スマートフォン:メッセージング、モバイルSNS、シェアリング、オンデマンドサービス等

 

•産業のサイクルの中で見られる2つの兆候

Each product era can be divided into two phases: 1) the gestation phase, when the new platform is first introduced but is expensive, incomplete, and/or difficult to use, 2) the growth phase, when a new product comes along that solves those problems, kicking off a period of exponential growth.

それぞれのプロダクトの時代は2つのフェーズに分解することができる。。

1)黎明期:新しいプラットフォームは導入が高価であり、不完全で使うのが難しく一部の人に限られている

2)成長期:新製品は指数関数的な成長をみせ様々な問題を解決していく

 

•早すぎたタイミング

The Apple II was released in 1977 (and the Altair in 1975), but it was the release of the IBM PC in 1981 that kicked off the PC growth phase.

The internet’s gestation phase took place in the80s and early 90s when it was mostly a text-based tool used by academia and government. The release of the Mosaic web browser in 1993 started the growth phase, which has continued ever since.

 There were feature phones in the 90s and early smartphones like the Sidekick and Blackberry in the early 2000s, but the smartphone growth phase really started in 2007–8 with the release of the iPhone and then Android. Smartphone adoption has since exploded: about 2B people have smartphones today. By 2020,80% of the global populationwill have one.

 PCのサイクル:1997年Apple II →1981年IBMPCが席巻

インターネットのサイクル:80年代〜90年代政府や学会→90年代モザイクが席巻

スマートフォンのサイクル:90年代サイドキック、BlackBerryなど→00年代アイフォンとアンドロイドが席巻

 

•What’s next?

It is possible that the pattern of 10–15 year computing cycles has ended and mobile is the final era. It is also possible the next era won’t arrive for a while, or that only a subset of the new computing categories discussed above will end up being important.

I tend to think we are on the cusp of not one but multiple new eras. The “peace dividend of the smartphone war” created a Cambrian explosion of new devices, and developments in software, especially AI, will make those devices smart and useful. Many of the futuristic technologies discussed above exist today, and will be broadly accessible in the near future.

Observers have noted that many of these new devices are in their “awkward adolescence.” That is because they are in their gestation phase. Like PCs in the 70s, the internet in the 80s, and smartphones in the early 2000s, we are seeing pieces of a future that isn’t quite here. But the future is coming: markets go up and down, and excitement ebbs and flows, but computing technology marches steadily forward.

 

複数の新しい時代の先端にいると考えてる。

・「スマートフォンの開発競争による進化」は、カンブリア爆発となり、新しいデバイスと新しいソフトウェアを生み出した。(AI等)

・成熟の過程で、いまは形成段階にある。70年代のPC、80年代のインターネット、00年代のスマートフォンなどと同様に未来の片鱗が見えている。

・市場は上下を繰り返し、刺激的な干満を繰り返します。

・コンピューティング技術は着実に前進行進している。

・10~15年のコンピューティング・サイクルのパターンが終了し、スマートフォンの成長が最終段階にはいっている。

・次の時代がしばらくの間来ない可能性はある。もしくは上述のコンピューティングカテゴリが重要になってくる。(はしょりましたが、個別にはハードウェア、AI技術、IOT、自動運転、ウェアラブル、VR,AR等に言及していました。)

 

medium.com

The purpose of life is a life of purpose.@nihikimenototti

イーロンマスクと対峙する1人の天才ハッカーの存在

【プロダクトドリブンな時代】

あらゆる産業がインターネット化され一人一人が世界を変えることに最も近接しているこの時代に多くの世界を変えるプロダクトが"スタートアップ"という形態をとって生まれてきている。1人の天才によって"初期微動"は作られている。

スティーブジョブズ、ラリーペイジ、エバンスピーゲル、イーロンマスク、ショーンパーカー数えだしたらきりがない無数のハッカー達が現実を一枚引き剥がした先の真実を見つけて、産業を覆している。

その波は日本でも例外ではない。

GoogleFacebookが象徴的ですが、社長が一番プロダクトのことを分かっていて、プロダクトを細かいところまで見て、時には軌道修正しながらいいものを作っていく。そうしてより多くの人に使ってもらい、収益を上げることで、優れたメンバーが企業に集まるという好循環ができています。 

 

 【a16zから出資を受けたとある自動運転の会社

 ジョージホッツという1人のハッカーが1ヶ月で作ったとされる自動運転車。その動画はネット上で話題となった。

彼はこの技術をもとに会社を設立。Comma.ai社に対し、a16z社は310万ドル(約3億4千万円)の資金調達ラウンドを実施するとのこと 


*a16zはFacebookTwitterInstagramZyngaSkypeAirbnb、Pinterest、GitHubなどに出資するシリコンバレーの著名スタートアップ

Today we are announcing that a16z is leading a $3.1M investment in George’s company, Comma.ai. This investment will help them continue to build their team (they’re hiring), and bring their technology to market.  

medium.com

テスラは製品化において、需要を満たすことができないという問題を抱えている。解決方法をしっているかい?

We think the Model 3 is really cool and have decided Tesla makes pretty good self driving cars.

The problem is they won't be able to ship enough to meet demand. But you know what's easy to ship?

we are comma.ai: Important Announcement

 

Comma.aiを立ち上げた1人の天才ハッカー

・生い立ち

ジョージ・フランシス・ホッツ(1989年10月2日生まれ)、別名geohot

グレンロック、ニュージャージー州で育つ。アメリカのthe Bergen County Academiesという設備が整った学校で、テクノロジーやエンジニアリングを学ぶ。

  

・17歳、彼はIphoneを世界で初めてジャイロブレイクした。

彼の功績により当時AT&Tとアップルのみの独占だったIphoneのシムロックを解除し、様々なキャリアの使用を可能にした。ジャイロブレイクの後iphoneはオークションサイトeBayに出品され1万ドル以上(115万以上)の値をつけられた。日産自動車フェアレディZ(市価2万8000ドル)と「iPhone」(8GBモデル)3台と交換した。

 

・22歳彼はプレイステーションをジャイルブレイクした。

2009年ソニーPS3のジェイル・ブレークを宣言。2010年ハッキングに成功。2011年までにルートキーを公表しソニーとの訴訟問題に発展する。

Yo it's geohot.And for those that don't know. I'm getting sued by Sony

 

・2011年アノニマスを動かす

ジョージホッツが「『プレイステーション3PS3)』のハッキングに 成功した」と公表したことにより、PS向けプログラムをハッカー達が公開。ソニー知的財産権侵害で訴え、彼の ウェブサイト、ツイッターのアカウントなどにアクセスした人物を明らかにするため、IPアドレスの公開を連邦裁判所に請求。裁判所はこれを認めプライバシーは消失する。ソニーハッカーハッカー封じに抗議するためアノニマスサイバーテロを行っていくことになる。

2011年Facebookにハッキングの腕を買われリクルーティングされる。

  

 ・2014年Googleへ移籍。

Googleがセキュリティー部門のイニシアチブとして立ち上げた「Project Zero」のメンバーへ

 

・2015年1ヶ月で自動運転車をDIY

車体に取り付けた合計6つのカメラやセンサーからのデータを人工知能(AI)で処理し,

AIはドライバーの運転操作を見て覚えることで学習を行う。また、テスラモーターズイーロン・マスクに、テスラに誘われたことに対して、すぐに優秀なシステムを開発してぶっつぶしたら、Pingを打って知らせるよと切り返した。

 

2035年には770億ドル以上とも言われるこの産業において彼のような1人の天才が世界のルールを覆していこうとしている。

 

Change before you have to.@nihikimenototti